Managing Diversity: Eine für die Gleichstellung von Frauen gewinnbringende Strategie?
von Prof. Dr. Daniela Rastetter
Was ist „Managing Diversity"?
Managing Diversity gilt in Deutschland seit Mitte der 1990er Jahre als innovative Personalstrategie, durch die Potenziale von Arbeitskräften erschlossen werden können, die bislang entweder nicht ausreichend genutzt wurden oder die gar nicht in der Organisation vorhanden waren (z.B. Hansen/Müller 2003). Unter „Diversity" werden die „Unterschiede und Gemeinsamkeiten" in einer Belegschaft oder Arbeitsgruppe verstanden, „Managing Diversity" wird dementsprechend als Umgang mit Vielfalt bzw. mit Unterschieden und Gemeinsamkeiten definiert (Krell 2004, S. 43).
Vielfältig zusammengesetzte Belegschaften sind kein neues Phänomen, jedoch wurden die unterschiedlichen ArbeitnehmerInnengruppen in der Vergangenheit wenig beachtet und dem „homogenen Ideal" des sogenannten „Normalarbeitnehmers" unterworfen, das in Deutschland von einem deutschen, voll berufstätigen Mann mittleren Alters verkörpert wird, dessen nicht oder gering berufstätige Frau die Kinderbetreuung übernimmt. Werte der Organisation (z.B. 150-prozentige Einsatzbereitschaft), Arbeitsgestaltung (starre Arbeitszeiten, ständige Mobilitätsbereitschaft) und Karrierechancen (nur bei ununterbrochener Vollzeitbeschäftigung und freiwilligen Überstunden) orientierten sich an dieser Norm.
Das homogene Ideal wird jedoch auf Grund von Wertewandel, verstärkter Qualifikation und Erwerbstätigkeit von Frauen, steigenden Anteilen von ArbeitnehmerInnen mit Migrationshintergrund, verstärkter Internationalisierung sowie einer zunehmend älteren Belegschaft als nicht mehr zeitgemäß betrachtet und weicht im Managing-Diversity-Ansatz dem Leitbild einer „multikulturellen Organisation", die
- Vielfalt wertschätzt,
- alle MitarbeiterInnen in Strukturen und informelle Netzwerke integriert,
- diskriminierungsfreie personalpolitische Verfahren einsetzt und
- Intergruppenkonflikte minimiert.
Üblicherweise werden demografische Diversitätsdimensionen (insbesondere Geschlecht, Alter, Ethnizität und/oder Nationalität, sexuelle Orientierung) von organisationalen Dimensionen (Ausbildung, Funktion, Position, Dauer der Unternehmenszugehörigkeit u.ä.) unterschieden. Demografische Dimensionen werden als nicht aufgabenbezogen oder auch als beziehungsorientiert bezeichnet, während die organisationalen Dimensionen als aufgaben- oder sachbezogen betrachtet werden.
Argumente für Managing Diversity
Managing Diversity ist ein Konzept, das sich vornehmlich in der Privatwirtschaft durchsetzt. Ein Grund dafür ist die stark unternehmerische und ökonomische Ausrichtung von Managing Diversity, die in ökonomischen Vorteilen formuliert wird (vgl. Krell 2004):
- Kreativität und Problemlösungsfähigkeit: Gemischte Gruppen sind kreativer und kommen zu tragfähigeren Problemlösungen. Dieser Vorteil kommt jedoch nur in länger dauernden und gut funktionierenden Gruppen zum Tragen (Rastetter 2006).
- Flexibilität: Eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft hat eine größere Bereitschaft und Fähigkeit zur Anpassung an veränderte Umweltbedingungen als eine homogene Belegschaft.
- Berücksichtigung der Beschäftigtenstruktur: Der Anteil der weißen Männer an der Erwerbsbevölkerung ist laut der Studie „Workforce 2000" rückläufig, die Anteile anderer Gruppen steigen (Vedder 2006).
- Einsparung von Kosten: Mangelnde Integration derjenigen, die nicht zur dominanten Gruppe gehören, verursacht Kosten, ebenso Rechtsstreitigkeiten wegen Verstößen gegen Antidiskriminierungsgesetze.
- Verbessertes Personalmarketing: Wem es gelingt, die bestqualifizierten MitarbeiterInnen unabhängig von Geschlecht, Alter, Nationalität oder sonstigen Gruppenzugehörigkeiten zu rekrutieren, hat Wettbewerbsvorteile.
- Verbesserte Kundenorientierung: Eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft kann besser auf eine ebenso vielfältig zusammengesetzte Kundschaft eingehen.
- Unterstützung bei Internationalisierung: Wenn Beschäftigte mit kultureller Vielfalt positiv umgehen, erleichtert dies die Kooperation bei Auslandseinsätzen und bei Verhandlungen mit internationalen Partnern.
Die Verbreitung des Konzepts ist in Deutschland geringer ist als in den USA oder Australien, die auf Grund ihrer ethnisch vielfältigeren Arbeitnehmerschaft schon länger an und mit Diversity arbeiten. Mittlerweile verfolgen ca. 50 deutsche Unternehmen eine „Managing-Diversity-„ bzw. „Diversity Management"-Strategie, mit steigender Tendenz (Vedder 2006). Dabei werden herkömmliche auf Frauen gerichtete Gleichstellungsmaßnahmen häufig unter Managing Diversity subsummiert.
Maßnahmen für Managing Diversity
Schulungen und Trainings
Sogenannte Diversity-Trainings gehören zu den häufigsten Maßnahmen von Managing Diversity. Sie beziehen sich in Deutschland überwiegend auf Geschlecht, aber auch auf Kultur bzw. Ethnizität, Behinderung, Alter und sexuelle Orientierung (Gieselmann/Krell 2004). Ziel ist es, Subgruppenbildungen und Abschottungstendenzen zwischen sozialen Untergruppen, die mit negativer Stereotypisierung der „anderen" einhergehen, vorzubeugen. Bei den sogenannten Awareness-Trainings lernen die MitarbeiterInnen einen bewussten Umgang mit der Vielfalt, bei Skill-Building-Trainings eignen sie sich konkrete Fertigkeiten wie die Kommunikation mit Personen anderer kultureller Zugehörigkeit an.
Veränderung der Organisationskultur
Zum Leitbild der multikulturellen Organisation gehört eine Kultur, die sich durch folgende Merkmale auszeichnet: Vertrauen und Offenheit, Definition gemeinsamer übergeordneter Ziele, ausreichend Möglichkeit zu Kontakt, gemeinsame Werte sowie das Erkennen von Ähnlichkeiten in der Gesamtgruppe (Sackmann et al. 2002). Zu beachten ist, dass die Werte und Ziele nicht nur eine dominante Kultur repräsentieren dürfen, sondern von allen geteilt werden. Die Änderung einer Kultur ist freilich ein langwieriger und schwieriger Prozess, denn dominante Gruppen haben wenig Interesse, die Kultur zu ändern, wenn sie aus ihr Privilegien ziehen.
Gruppenzusammensetzung
Anzustreben ist die Vermeidung starker Asymmetrien in einer Arbeitsgruppe oder einer Abteilung. Zudem soll eine Balance zwischen Homogenität und Heterogenität geschaffen werden, denn ein Zuviel an Heterogenität erschwert die Koordination, ein Zuviel an Homogenität reduziert die flexible Anpassung.
Ist Managing Diversity eine gewinnbringende Strategie für die Gleichstellung von Frauen?
Die Bewertung von Managing Diversity hinsichtlich des Ziels der Chancengleichheit für Frauen ist nicht eindeutig. Einerseits besteht die Gefahr, dass die auf Frauen bezogene Gleichstellungspolitik verwässert wird, da auch andere Personengruppen Berücksichtigung finden und Frauenförderziele nur noch ein Wert unter anderen sind. Vor allem Personengruppen, die nicht zur attraktiven, hochqualifizierten Kernbelegschaft zählen, könnten durch eine überwiegend ökonomisch orientierte Strategie zu kurz kommen.
Andererseits sind Gleichstellungsziele durch die Managing Diversity-Strategie womöglich besser erreichbar, da Unternehmen ein betriebswirtschaftlich ausgerichtetes Konzept bereitwilliger unterstützen als eine eher ethisch-rechtlich orientierte Frauenpolitik. Zudem sprechen einige Befunde für Managing Diversity: Frauen werden als kompetenter wahrgenommen, wenn sie über Diversity-Maßnahmen statt über Antidiskriminierungsmaßnahmen eingestellt werden, außerdem verstärken Gleichstellungsbestrebungen Konflikte in der Abteilung (Sackmann et al. 2002; Allmendinger/Podsiadlowski 2001).
Jedoch setzt Managing Diversity eine fortschrittliche und aufgeschlossene Belegschaft voraus. Wenn auf Grund von Ressentiments und zum Zweck der Wahrung traditioneller Privilegien das Entstehen einer gemischten Belegschaft oder die Integration von Frauen oder Minderheiten in Führungspositionen verhindert werden, steht das Managing Diversity-Konzept nur auf dem Papier und wird nicht in die Realität umgesetzt.
Literatur
Allmendinger, J.; Podsiadlowski, A. (2001): Segregation in Organisationen und Arbeitsgruppen. In: Heintz, B. (Hg.): Geschlechtersoziologie. Opladen, S. 276-307.
Gieselmann, A.; Krell, G. (2004): Diversity-Trainings. In: Krell, G. (Hg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 393-412.
Hansen, K.; Müller, U. (2003): Diversity in Arbeits- und Bildungsorganisationen. In: Belinszki, E.; Hansen, K.; Müller, U. (Hg.): Diversity Management. Best Practices im internationalen Feld. Münster, S. 9-60.
Krell, G. (2004): Managing Diversity: Chancengleichheit als Wettbewerbsfaktor. In: Krell, G. (Hg.): Chancengleichheit durch Personalmanagement. 4.Aufl., Wiesbaden, S. 41-56.
Rastetter, D. (2006): Managing Diversity in Teams. Erkenntnisse aus der Gruppenforschung. In: Krell, G.; Wächter, H. (Hg.): Managing Diversity. Impulse aus der Personalforschung. München, Mering, S. 81-108.
Sackmann, S.; Bissels, S.; Bissels, Th. (2002): Kulturelle Vielfalt in Organisationen: Ansätze zum Umgang mit einem vernachlässigten Thema der Organisationswissenschaften. Die Betriebswirtschaft, 62 (1), 43-58.
Vedder, G. (2006): Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland. In: Krell, G.; Wächter, H. (Hg.): Managing Diversity. Impulse aus der Personalforschung. München, Mering, S. 1-24.